1. El producto o servicio a vender tiene que ser fantástico
2. El marketing tiene que ser sobresaliente
3. La gestión financiera debe ser meticulosamente formidable

Adivina. No hemos encontrado un sólo ser humano en el mundo que pueda hacer las tres cosas o que pueda vender y luego realizar la cobranza. No existe. Esa persona nunca ha existido."

Estas palabras son extractos de la chara "¿Querés ayudar a alguien ? ¡ Callate y escucha !" de Ernesto Sirolli.

¿ Cómo formar un equipo emprendedor ?

A la hora de pensar en cuantos y quienes, las palabras de Kathleen M. Eisenhardt son realmentes iluminadoras:

• El número apropiado sería de 3 a 5 personas. Tal vez suene muy mecánico, pero si solo son dos personas, vas a tener demasiadas cosas para hacer y además te puede llegar a faltar diversidad de opinión. Por otro lado, si reunis mas de cinco, y tenes seis o siete, deja de ser un equipo y vas a tener que pasar mucho tiempo coordinado a tanta gente.
• Múltiples disciplinas. Todo emprendimiento requiere que se realicen tareas de distintas naturaleza: marketing, ventas, ingeniería, etc. El peor equipo posible es el de dos ingenieros, porque vas a querer tener más variedad y más personas.
• Idealmente, es muy importante que las personas posean experiencia previa trabajando juntos. Es muy común que la creación de empresas produzca situaciones muy estresantes. Si en medio de una situación estresante, descubrís que no podes trabajar con alguien o te cuesta mucho trabajar con los otros miembros del equipo, estas en problemas y suele ser tarde ya.
• Finalmente, los mejores equipos, tipicamente, están compuestos por personas de distintas edades. Personas en los veinte, treinta, cuarenta y cincuenta. Esto es porque personas de distintas edades poseen diferentes experiencias de vida, con lo cual pueden aportar distinas visiones o ven distintos aspectos de un problema.

El propósito es tener un equipo lo suficientemente grande es para que se puedan realizar todas las tareas y además, se busca institucionalizar ciertos conflictos derivados de distintas visiones, edades y habilidades. Si se logra construir desde estas diversidades, equipos con estas caracteristicas suelen ser los que mejor funcionan.

Equipo formado, ¿ y ahora ?

Definir las reglas de juego. Una vez, un abogado me dijo: "los contratos son importantemente útiles cuando hay conflictos, cuando todo está bien, todos somos amigos". En varios emprendimientos que participe, algo que realmente tuvimos la suerte de hacer bien, fue escribir las reglas de juego del equipo en un documento y antes de iniciar operaciones.

Personalmente creo que cuando el proyecto está en etapas muy tempranas, no tiene mucho sentido que un acuerdo de esta natureleza tenga un marco institucional/legal, porque en estos estadíos es muy común que las personas se estén conociendo, construyan la confianza mutua, cultura de equipo y se vayan prefigurando los roles y la forma de trabajar. Lo que si es muy importante y determinante diria, es que quede por escrito.

¿ Qué se debe escribir en este documento fundacional ?, mínimamente creo que se deberia documentar las respuestas a los siguientes interrogantes:

• ¿ Qué se quiere hacer ? o el propósito del equipo.
• ¿ Cuales son los hitos a mediano plazo ?
• ¿ Cuales son los roles y responsabilidades de cada uno ?
• ¿ Cuales son las recompensas ?
• ¿ Como se tomarán las desiciones ?
• ¿ Qué mecanismos se preveen para modificar estas reglas ?
• ¿ Cómo se resolveran conflictos internos en caso que el equipo no pueda resolverlos por sí solo ?
• ¿ De qué manera se resolverá la salida de un socio ?

El listado de los hitos próximos es muy importante porque muchas de las cuestiones siguientes pueden ser relativas dependiendo el hito alcanzado al momento.

El management no es una disciplina exacta. Hay muchas formas de resolver el mismo problema. Además del material citado, el libro The Founders Dilema analiza las distintas posibilidades a muchas de estas cuestiones y además, brinda estadísticas y relatos de emprenidimientos que adoptaron distintos modelos.

De todos modos, el principal propósito de este artículo es abrir la discusión sobre cuales son los criterios qué deberían ser tenidos en cuenta al momento de formar un nuevo equipo emprendedor por lo cual, si todavía estas leyendo me gustaría preguntarte, ¿ que te parecen estos criterios ?, ¿ cuales cambiarias, cuales quitarias o agregarías ?

La técnica proviene de SRI International y está documentada por Curtis R. Carlson et.al. en Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want donde se describe como la BBC adoptó el proceso para desarrollar planes de innovación. Personalmente, tuve la oportunidad de conocer esta técnica dentro del programa Goto Market de CORFO, Chile, donde recibimos capacitación directa de SRI y lo aplicamos en distintos proyectos relacionados a tecnología digital,  salud y construcción.

Un foro de creación de valor u ojo de agua, es un entorno colaborativo y multidisciplinario donde sus participantes se reunen para mejorar sus propuestas de valor. En SRI se usa esta técnica para presentar elevator pitches y planes de innovación a otros miembros de la organización, quienes dan feedback con el objetivo de hacer la propuesta mas precisa y mas comprensiva.

Las reglas

Generalmente participan entre diez y veinte personas. Las cuales se las distribuye del siguiente modo:

• Una persona hace de facilitador y es el moderador de la reunión.
• Dos personas del equipo que presenta la propuesta de valor o el proyecto. Uno es el orador, quien tiene 20 minutos para dar su pitch.  El segundo, hace de coach. Es decir, toma nota de observaciones que detecte él mismo en la presentación y del feedback que se recibe. La devolución no la da en el momento sino que hasta finalizada la reunión, preferentemente en privado.
• El resto de los participantes se dividen proporcionalmente en cuatro grupos: sombreros verdes, sombreros rojos, sombreros blancos y con antejos.

Terminada la presentación de la propuesta de valor, se provee feedback en el siguiente orden:

• Los de sombrero verde sólo proveen feedback positivo.
• Los de sombrero rojo sólo proveen sugerencias de cómo mejorar el pitch o la propuesta de valor.
• Los de sombrero blanco representan potencial inversores o sponsors del proyecto, dicen si estarían interesados en invertir o apoyar el proyecto, y por qué.
• Por último los que poseen anteojos, representan al cliente y dirían si compran o no el producto.

En la devolución, es muy importante que las comentarios sean siempre positivos, concretos y cuantificables y basados en el respetuo mutuo. Por ejemplo:

• "Me gusto mucho como se ha cuantificado el mercado"
• "Me gusta como se describe con claridad la audiencia a la que apuntan"
• "Me gustaria que fueran mas concretos con los números, por ejemplo podria considerar decir: nuestro producto tendra un alcance del 25% mayor en miembros de doce a dieciocho años".

Para que tenga éxito una idea, se requiere una sintesis muy acaba de muchas otras ideas que la integran, integrar exitosamente tecnologías o habilidades diversas, superar barreras de entradas y competidores, un plan de negocios exhaustivo y partnerships estratégicos. En ese sentido, los foros de creación de valor es una herramienta que puede aportar grandes mejoras y de forma veloz.

La mejor respuesta que he encontrado hasta el momento es la plantilla presentada por Curtis Carlson y William Wilmot en The Five Disciplines for Creating What Customers Want llamada NABC, acrónimo que proviene del inglés Need, Approach, Benefits per cost, Competition.

NABC

Carlson y Wilmot sostienen que la comunicación de una propuesta de valor siempre debe responder cuatro preguntas esenciales:

1. ¿ Cuál es la necesidad del mercado y de los clientes ?
2. ¿ Cómo se soluciona el problema ?
3. ¿ Cuál es el beneficio obtenido por el costo de adquirir la solución ?
4. ¿ Cuál es la diferencia con la competencia ?

Por ejemplo, si uno ha recibido visitas y es hora de almorzar, una conversación típica podría ser:

"Tal vez tengas apetito como yo [necesidad], ¿ qué te parece si vamos al bar de la esquina [solución] en vez de ir a McDonalds ? [competencia] porque comparando con McDonalds, tiene mejor comida, es tranquilo y podemos continuar con la conversación [diferenciación de la competencia]."

Existe una discusión acerca del orden que se debe seguir o si se debe hacer más enfasís en tal o cual punto. Personalmente creo que comenzar por describir la necesidad es clave, sobre todo cuando la audiencia no pertenece a la misma disciplina o no existe contacto previo entre las partes. Comenzar el discurso con la descripción de la necesidad establece un marco y referencia de lo que se quiere hacer.

Las respuestas a las cuatro preguntas suelen ir acompañadas por una frase de apertura, que sea capaz de captar la atención, junto con otra al cierre que resuma la propuesta y proponga explícitamente pasos a seguir.

Tal vez no existan recetas universales, puede que existan propuestas de valor donde estas ideas no apliquen, o donde haya que cambiar el énfasis en uno u otro punto, sin embargo, incluso si se puede seguir literalmente, es determinante iterar frecuentemente y rápido para maximizar engagement y encontrar la forma más concreta, cuantitativa y sencilla de comunicar.

Más Lectura

• The Five Disciplines for Creating What Customers Want.
• The NABC Method from Stanford Research Institute, SRI
• Uso de NABC para promocionar el lenguaje de programación Python
• Uso de NABC para comunicar la reunión para redactar el NABC para promocionar Python

Propuesta de Valor

Webvan era un sitio web para adquirir productos comestibles. Cada usuario seleccionaba items a comprar junto con el horario en el cual se haría la entrega en su hogar. El rango de entrega comprendía rangos de media hora a cuatro días.

En su lanzamiento, Webvan prometía precios 5% más baratos en todo los rubros y entregas gratis para compras superiores a USD 50.

Diferenciación

El principal elemento de diferenciación era su gestión de inventario y logística. Por cada ciudad donde desembarcaba Webvan construía Centros de Distribución (CD) en las afueras o en zonas donde los costos inmobiliarios eran menores. Cada CD tenía una extensión de 100 km2 o el equivalente a 18 supermercados, los cuales contaban con un alto nivel de automatización, producto de desarrollos de software y construcción que tomaron 2 años y una inversión de USD 18.2 millones.

Desde los CD se hacían repartos a domicilios ubicados en un radio de 16 kilómetros.

Consejeros e inversores

Los consejeros del directorio de Webvan fueron:

• David Beirne, gerente de Benchmark Capital,
• Christos Cotsakos, CEO y Chairman de E*Trade,
• Tim Koogle, CEO de Yahoo,
• Michael Mortiz, socio de Sequioa Capital

Webvan recibó inversiones en tres etapas. Previo al lanzamiento del producto, posterior al lanzamiento y mediante oferta de acciones en el mercado bursatil. En total, reunió aproximadamente USD 800 millones en menos de 3 años. La lista de inversores de cada ronda se puede ver en la Línea de tiempo.

Línea de tiempo

Lista de eventos mas relevantes de Webvan desde diciembre de 1996 hasta Julio de 2001.

CEOs y evolución de la acción

Desde la fundación hasta la quiebra, pasaron por Webvan 3 CEOs. Luis Borders, fundador y quien arma el equipo de gerentes. George Shaheen, el encargado de ejecutar el ambicioso plan de expansión y finalmente Robert Swan, quien cerra centros de distribución y declara la quiebra de la empresa.

La oferta pública inicial se realiza durante la gestión de George Shaheen y lidera Webvan hasta poco tiempo después que sea suspendida de NASDAQ.

Mayores Problemas

En solo dos años Webvan gastó USD 1200 millones. Ese dinero fue destinado mayormente a construir una infraestructura cara y a expandir rápidamente el negocio.

Asumiendo que la tecnología sería mas económica que la mano de obra, Webvan construyó centros de distribución con una capacidad operativa de 8000 órdenes diarias. El principal inconveniente es que los centros jamás llegaron a usar más del 50% de dicha capacidad. La construcción de cada centro costaba alrededor de USD 35 millones, mientras que su principal competidor HomeGrowser, invertía USD 15 millones en centros mucho menos automatizados.

Ejecutando un plan muy agresivo, la empresa se expandió rápidamente, incluso adquiere a su competidor directo mediante un acuerdo accionario. Todo esto sin lograr alcanzar  el punto de equilibrio en ningún centro de distribución. Al momento de la quiebra, Webvan tenía presencia en 10 ciudades de Estados Unidos.

Números en millones de dólares. La ganancia bruta se calcula a partir de ingresos en ventas menos el costo de los bienes vendidos.
Los gatos totales incluyen gastos de venta y marketing, desarrollo e ingenieria, gastos generales y adminitrativos y amortizaciones.

La velocidad de penetración de mercado fue ampliamente sobreestimada. En los planes iniciales se esperaba que el centro de distribución de Oakland fuera sustentable en un año, incluso se pensaba que los demás centros de distribución podrían alcanzar el punto de equilibrio en solo 60 días. Si bien estas fueron corregidas en noviembre de 1999 con una nueva estimación de 5 meses para alcanzar puntos de equilibrio, no fueron suficiente para generar confianza en inversores.

Lecciones aprendidas

El plan de negocios de Webvan se basada en suposiciones extremadamente optimistas en comparación con los resultados que se obtuvieron. Por otro lado el modelo de gestión y ejecución se realizo en etapas secuenciales, en vez de ir validando las suposiciones de a una por vez. Un ejemplo de esto es construir centros de distribución de 100km2 y una vez construidos verificar si habia mercado que consumiera lo suficiente como para emplear esa capacidad instalada. Cuando se descubrió que no era así o que tomaría mucho mas tiempo de lo estimado, ya era demasiado tarde y los costos terminó por asfixiar las finanzas de la empresa.

Webvan es un caso citado en gran parte de la literatura de StartUps. Esta historia es un ejemplo de que los StartUps no son empresas similares a las establecidas pero más pequeñas. Por ejemplo, Eric Ries define a un StartUp como una institución humana diseñada para construir un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre. A partir de esta definición se define un proceso para aprender, entre otras cosas, quienes son los clientes, cual es el mercado, cual es el volumen del mismo y validar hipótesis por medio de pequeños pasos. Ver Lean StartUp: Management para emprendimientos.

En otras palabras, Webvan y casos similares permitieron generar todo un nuevo Management orientado exclusivamente a StartUps. Obligaron a repensar de la manera que se diseñaba y gestionaban los StartUps.

Competidores y futuro

El plan de negocios de Webvan asumía que el número de personas que estaban dispuestas a realizar compras por Internet sería lo suficientemente alto como para hacer su negocio rentable. Esta historia transcurrió hace diez años e Internet no se ha detenido en todo este tiempo. La empresa Tecso de Reino Unido comenzó sus operaciones en 2001 y aún hoy sigue expandiendose exitosamente.

Sin embargo, lo mas sorprendente de todo es lo que ocurrió en el año 2009 cuando Webvan.com fue relanzado, esta vez, como miembro de la familia Amazon.

Referencias

• Webvan’s unsustainable business model
• Where Webvan went wrong
• Webvan scales back, names CEO
• Webvan delivers its last word: Bankruptcy
• Remember Webvan? So Does Amazon
• Disaster Of The Day: Webvan
• Dot-com Boom Stories from Silicon Valley
• Webvan's Last, Desperate Hope
• Webvan runs out of gas Online grocer closes it doors, laying off 2,000
• Webvan Anual Investors Reports
• Online Grocery Retailing: Building the Last Mile to the Customer
• Webvan And Other IPO Epic Failures
• Borders' rise and fall: a timeline of the bookstore chain's 40-year history
• Why Webvan Will Win the Online Grocery War
• Webvan goes under Online grocer shuts down -- $830 million lost, 2,000 workers fired
• Webvan, Andrew Mcafee, Mona Ashiya - Harvard Business School

Si el Nirvana existe, se puede alcanzar en un evento TED.

Realmente no encuentro otra manera de explicar la sensación que genera participar en la organización de un proyecto semejante. La gratificación es tan grande que (podes llegar a) no necesitar dormir por mas de una semana, simplemente porque no querés y tampoco es necesario.

Durante el evento, no necesitas alimentarte, posterior al evento solo alcanza mirar imágenes y escuchar algunas canciones para recobrar las energías que a diario obtenés del sueño.

Todo esto sin consumir droga alguna. Ni cambiar hábito de alimentación o procedimiento similar. En serio.

Hay muchas profesiones y trabajos a los que uno puede dedicarse. Algunos nacieron para ser Bomberos Voluntarios, otros médicos sensibles por las personas que lo rodeaban, otros relatores de historias. En mi caso, me toco emprender. Y no hago referencia a emprender dentro de un sistema en particular o bajo tales o cuales condiciones, mas bien estoy pensando en su defición de diccionario:

emprender: "Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro"

En pocas palabras, emprender es hacer. Simplemente eso.

Dicho esto, hay algo que ocurre muy seguido en mi ciudad y que me genera muchisimo dolor: la protesta eterna. Trabajadores protestando ante otros trabajadores e induciendolos a solidarizarse con su causa todo los días, día por medio sin importar por qué, para qué o a quién.

Por mas que se entienda a la protesta como un derecho constitucional, correcta, legítima y muchas veces necesaria, cuando se transforma en hábito, se genera una situación muy similar a un embotellamiento en cuatro esquinas: hay autos en las cuatro calles y en ambas direcciones, nadie quiere dar paso, pero si alguien no da paso, nadie puede avanzar. Pero nadie quiere ceder, porque uno tendría que ser el primero y nadie lo va a hacer porque nadie quiere ceder. Y nadie puede avanzar, y nadie quiere ceder con lo cual, nadie avanza porque nadie cede.

Es personal. Cuando tenes una persona que desea convertirse en un hacedor cuando crezca, la protesta, es decir, el no hacer ni dejar hacer es extremadamente frustrante y doloroso. Sobre todo porque muchas veces uno siente que no puede hacer demasiado hasta las próximas elecciones o porque si uno se pone a solidarizarse con cada uno que corta la calle, simplemente se queda sin trabajo o no va a poder sustentar su familia.

Si no compartís esta opinión, cosa que se comprende con todo respeto, te pido que recuerdes aquello que mayor frustración te genere. Lo que sea. Bien, el punto aquí es el siguiente: "vivir un evento TED desde adentro genera una gratificación más fuerte".

Literalmente hablando, cuando uno viajaba para el evento, escuchaba en la radio sobre la protesta de empleados estatales y enfrentamientos con la policia. Afortunadamente, mezclado entre los anuncios de publicidad se anunciaba la posibilidad de ver TEDx Córdoba desde la web de la emisora. Esto llevo a pensar en el evento y alguna pregunta que se podría hacerle alguno de los oradores, a las tareas de la organización que tocaba hacer, etc. Uno se olvida completamente del conflicto, ese día los manifestantes no existieron. Uno estuvo en un segundo subsuelo, transpirándo la camiseta de las buenas ideas y rodeandosé de gente que compartía esa creencia.

A ver... que a uno le falten unos jugadores, que deje de dormir muchas horas por mas de seis meses y sacrifique tiempo con su familia para contribuir en un evento gratuito y que no tiene fines de lucro (ie todo lo recaudado fondea el mismo evento) solo porque le "resulta inspirador" está bien... "sos un loco lindo" dicen los más generosos. Ahora, cuando los locos lindos son mas de quince, son profesionales que se destacan por capacidad de trabajo y aptitud, contribuyen desinteresadamente y dan más de lo que pueden o deberían, para uno dejan de ser locos lindos y se convierten en Heroínas y Héroes Intergalácticos.

Estar rodeado y contribuir con Heroínas y Héroes Intergalácticas no tiene precio. Es el Nirvana.

Heroínas y Héreoes Intergalácticas y yo.

Volviendo al desafío del diaro vivir. Conversando con un buen amigo sobre la frustración e impotencia que generaba el conflicto del campo en el 2009 y esa dolorosa postal de argentinos peleando contra argentinos, un día ese amigo recomendó que uno tratara de centrarse en lo positivo de su país, que intentara "Construír mi Pais dentro de mi país".

Tarde mucho tiempo en comprender el verdadero significado de esa frase. "Construír mi Pais dentro de mi país". Y mas aún, tarde en comprobar que no es solo una idea o ilusión. Las Heroínas y Héroes Intergalácticos me demostraron que es real.

Tengo una deuda eterna con ese amigo que ilumino el camino en un momento de oscuridad. Tengo una deuda eterna con Andres Pallaro, Gisela Di Marco, Lucas Seco, Juan Manuel Lucero, Celeste Pereyra Torres, Martin Defilippi, Jose Gonzalez Ruzo, Pauli Sosa, Lucas Iván Ruffini, Franco Piccato y todos miembros del equipo TEDxCórdoba.